Misurare per controllare. Questa affermazione è il cuore della misurazione delle performance aziendali. Parlando di organizzazione aziendale le domande più frequenti che vengono alla mente sono sempre le stesse.Considerando che l’azienda ha come unico scopo quello di generare ricchezza per restare in vita e per migliorare le persone e il mondo, viene da se affermare che per poter realizzare questo obiettivo è necessario far accadere molte cose.

La vendita è un fatto fondamentale, dove per vendita si cerca di capire che cosa è che genera ricchezza, quali sono i prodotti e/o i servizi che il mercato scambia con il denaro.Oltre al vendere un’azienda deve gestire molte altre cose: l’economia, ossia il come vendere e come comprare, la finanza,che si occupa del flusso del denaro rispetto al tempo che intercorre tra l’incassare e il pagare, la gestione del capitale umano come fonte di ricchezza capace di garantire il corretto flusso di processi che fanno avvenire quello scambio economico di cui sopra.

Un’altra cosa necessaria è la preparazione delle risorse umane che competono direttamente con altre risorse umane di altre aziende. In ultimo, ma non per importanza, abbiamo la regolamentazione dei processi interni su base economica , in altre parole i comportamenti delle persone generano risultati a favore della ricchezza aziendale.

Questa è un pò la pamoramica generale delle variabili da dover o voler gestire per assumere il controllo di un’attività profit. Quello che accade molto spesso è una parziale gestione delle prospettive descritte secondo la cultura d’impresa della proprietà. Per fare un esempio concreto potrei dire che gran parte dei criteri di gestione della piccola e media impresa sono economici e finanziari. In sintesi questo approccio accentra tutto su dati economici infettando ogni comunicazione interna ed esterna in base alla dimensione del fatturato. Questo modello porta ad un impresa di carattere emotivo che va giù e su in base ai fatturati maturati.

Riflettendo su questo modello si può facilmente capire che non interessa a tutti sapere i risultati aziendali in termini economici puri. Per avere un senso compiuto occorre dare un significato ai numeri in base a qualcosa che possa essere riconosciuto da tutti.

Parlare di un aumento di fatturato prodotto da un determinato fattore e da un determinao comportamento, più o meno strategico, facilita la comprensione delle direzioni da mantenere e quelle da eliminare o ridurre. Questo è quello che cercano tutti i portatori di interesse dell’azienda, interni o esterni che siano. La borza funziona in questo modo, la medicina e la ricerca, l’arte e tutto quello che è concepito come un risultato prodotto dall’uomo. Il performance management si occupa proprio di questo. E’ il tracciare un percorso preventivamente, cosparso di mollichine, che ci garantisce la corretta esecuzione della strada che porterà alla ricchezza. La misurazione aziendale della performace permette proprio di gestire questo percorso.

Il modello Balanced Scorecard permette di portare nell’organizzazione dell’azienda questo navigatore strategico che ha come vantaggio principale quello di fare chiarezza nella gestione, nell’organizzazione e nella painificazione.

I primi argomenti che verranno trattati saranno lo scopo di un’organizzazione eil futuro.

Tecnicamente chiamate missione e vision sono il tappeto sul quale si posa tutto il resto dell’organizzazione. Avere uno scopo ( mission ) e sapere coa vogliamo essere nel futuro ( vision ) è il passo più importante che un’imprea possa fare per la sua esitenza. La misurazione della performance cala nella realtà questi due elementi fondametali. Dopo averli creati, ne parleremo nelle prossime uscite, si passa alla costruzione della mappa strategica, un documento finemente redatto capace di descrivere in modo sintetico tutta la mappa genetica aziendale.

A presto per la pillola sulla costruzione fai da te della mission e la vision

“Performance Review Italia”

La fine della confusione organizzativa in azienda.