Una recente conferenza dell\u2019arch. Guenther Henn della Henn Architektures di Monaco di Baviera ci invita a riflettere come l\u2019avvenuta riduzione dei costi della comunicazione abbia modificato profondamente il modello sociale di relazioni creando nuove opportunit\u00e0 per i processi produttivi. Sta alle imprese e alla consapevolezza che riusciranno a maturare rispetto ai cambiamenti in corso la capacit\u00e0 di sfruttarle a favore del business o la responsabilit\u00e0 di accettare passivamente gli stravolgimenti.
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L\u2019organizzazione del lavoro e dello spazio del lavoro nasce e si sviluppa attorno alle macchine a partire dal taylorismo, con un modello di riferimento in cui l\u2019uomo \u00e8 una risorsa finalizzata alla gestione dei macchinari. L\u2019organizzazione del lavoro \u00e8 per compartimenti produttivi e la comunicazione tra questi \u00e8 sostanzialmente in termini logistici di passaggio di pezzi da assemblare da un reparto all\u2019altro. Il controllo sul lavoro \u00e8 mediato dai tempi previsti di produzione e quello sul prodotto finito avviene al termine del processo. Lo sviluppo di nuovi prodotti avviene in spazi fisicamente distanti e separati dal processo produttivo, monopolizzati da poche menti illuminate. Per la natura intrinseca dei rapporti e dell\u2019organizzazione interna nasce una struttura organizzata gerarchicamente, ai vertici della quale \u00e8 ben chiaro chi sta facendo cosa e in quale spazio fisico. L\u2019organizzazione \u00e8 chiara e decisionista e controlla la propria struttura di riferimento attraverso sistemi di reporting.
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L\u2019area dedicata al sapere \u00e8 concentrata e definita chiaramente dal punto di vista spaziale; l\u2019accesso \u00e8 consentito solo ai pochi che ne possono sfruttare al massimo le potenzialit\u00e0.
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Oggi il sapere \u00e8 definito solo dal punto di vista temporale. Sotto l\u2019aspetto spaziale invece \u00e8 a disposizione di chiunque, in tutto il mondo nello stesso momento.
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In una realt\u00e0 simile perde importanza sia il livello gerarchico ricoperto da chi agisce, sia il luogo fisico occupato; essendo la conoscenza a disposizione di tutti, importanza massima ricopre il numero di relazioni che si riescono a creare. Inserito in un network che continuamente scambia informazioni, sar\u00e0 fondamentale la capacit\u00e0 di chi sta all\u2019interno del processo di accedere al maggior numero di nodi: nella connessione c\u2019\u00e8 scambio.
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Nel network non \u00e8 importante la dislocazione dei punti nodali di informazione, ma il numero di connessioni tra questi e la quantit\u00e0 che si \u00e8 in grado di attivarne: questo \u00e8 il valore reale.
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La connessione tecnologica ha reso la capacit\u00e0 di comunicare assolutamente decentralizzata e a disposizione di tutti; parallelamente a ci\u00f2 i costi di questi scambi si sono avvicinati allo zero.
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Il migliore esempio funzionante di questo sistema \u00e8 il cervello umano: in esso non c\u2019\u00e8 nessun centro di convergenza, nessuna stratificazione gerarchica; cento milioni di neuroni che lavorano simultaneamente allo stesso risultato e un centesimo di secondo dopo lavorano diversamente aggregati, per un risultato diverso, contemporaneamente. Massima prestazione nello Jetztzeit.
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La riflessione che noi dobbiamo fare oggi \u00e8 come trasferire queste qualit\u00e0 naturali del nostro organo pensante al mondo del lavoro. Come possiamo fare in modo che i neuroni della nostra azienda, i nostri collaboratori, separati fisicamente e spesso coinvolti in processi differenti e distanti dal punto di vista logico spaziale, possano davvero mettere insieme le loro risorse e perseguire obiettivi massimamente performanti? Diversamente rispetto al cervello nel mondo fisico esiste una distanza spaziale che influisce qualitativamente sul risultato e sui tempi della collaborazione; come realizzare allora una sincronizzazione temporale e spaziale nello spazio di lavoro?
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Se nel taylorismo era gi\u00e0 completamente previsto il risultato atteso di un determinato processo produttivo e gli spazi erano una trasposizione fisica della struttura decisionale dell\u2019organizzazione (in cui tutto ci\u00f2 che succede \u00e8 spazialmente delimitato), per rimanere competitivi oggi abbiamo bisogno che l\u2019apporto di ogni collaboratore, quando necessario, possa arrivare in tempo reale inserendo nel processo in atto quel determinato know how del quale \u00e8 spesso l\u2019unico detentore.
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Se, come sostiene Henn, \u201cil sapere \u00e8 un prodotto di risulta del pensiero che \u00e8 totalmente altro rispetto alla sola comunicazione\u201d, allora noi avremo bisogno di creare spazi per il pensiero, spazi di confronto, spazi che guidino la generazione di idee proprio perch\u00e9 il know how aziendale pu\u00f2 accrescere in maniera competitiva soltanto attraverso il processo del pensiero. L\u2019intelligenza intesa come capacit\u00e0 di individuare soluzioni ai problemi ha bisogno di reagire con l\u2019ambiente esterno ed i corridoi del taylorismo devono trasformarsi in spazi per il confronto.
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La complessit\u00e0 dei nostri processi produttivi e di molti ambiti lavorativi fa s\u00ec che il prodotto finale del nostro lavoro non sia l\u2019assemblaggio di pezzi diversi del lavoro individuale ma sia piuttosto la comunicazione riguardo al proprio lavoro individuale.
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La soluzione proposta da Henn e dal suo staff di architetti vuole superare i limiti tecnici che frequentemente impediscono ad un management standard di ottenere performance elevate.
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Il suo contributo all\u2019implementazione dell\u2019integrazione tra uomo e prodotto, tra problema e soluzione, tra controllo qualit\u00e0 e processo \u00e8 sotto gli occhi di tutti nel BMW Research and Innovation Center di Monaco di Baviera, nell\u2019Automobile City di Wolfsburg della Volkswagen, cos\u00ec come nella Glasmanifaktur di Dresda.
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Qui il management e tutti gli operatori coinvolti nel processo produttivo si muovono in uno spazio in cui tutto \u00e8 sotto il proprio sguardo contemporaneamente. Non solo la trasparenza degli ambienti e la dislocazione degli uffici manageriali al centro del processo produttivo, ma anche la centralit\u00e0 dello spazio dedicato alla ricerca contribuiscono a porre la massima importanza sullo scambio di informazioni come principale strumento per la risoluzioni di problematiche, per l\u2019innovazione e per la creazione di nuove idee grazie al contributo di tutti.
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Logisticamente il vertice gerarchico di un\u2019organizzazione si trova per Henn al centro di ogni processo: non pi\u00f9 in un ufficio direzionale all\u2019ultimo piano del palazzo con la segreta speranza che nessuno entri a disturbare, ma nell\u2019occhio del ciclone. Il manager assolve gi\u00e0 cos\u00ec ad uno dei suoi compiti principali: semplicemente esserci. Sempre e ovunque.