C\u2019\u00e8 crisi. Un refrain che ascoltiamo da diversi lustri.Tempi di turbolenze e incertezze, crisi e transizioni, si legge e si ascolta dappertutto che il mercato \u00e8 in crisi. Addirittura alcuni ipotizzano e verficano con fatti e cifre, una crisi dell’attuale sistema economico globale. L’inattaccabile sistema capitalistico mondiale sarebb arrivato miseramente all\u2019 epilogo. Pare che ultimamente qualcosa non abbia funzionato e l’insieme di regole, o la mancanza delle stesse, che le diverse istituzioni politiche nel mondo si sono date di comune accordo per la gestione del sistema economico globale ha lasciato spazio a degli errori.<\/p>\n
A partire dagli Stati Uniti \u00e8 venuta alla luce una modalit\u00e0 di gestione dei capitali finanziari che non era del tutto legata alla economia reale, pi\u00f9 precisamente si sono creati e commercializzati titoli finanziari con valore fittizio che hanno gonfiato una bolla speculativa abnorme, che adesso esplode travolgendoci.<\/p>\n
La situazione economica italiana prima di questa crisi finanziaria non era propriamente florida per vari motivi tra cui l’inadeguatezza di una parte della struttura economica italiana nella gestione di un mercato globalizzato in continuo e veloce cambiamento e sottoposto in alcuni settori ad una concorrenza mai vista prima.<\/p>\n
Ora che questa crisi finanziaria si sta lentamente spostando nell’economia cosiddetta reale, molti osservatori evidenziano che il nostro sistema sta entrando in una vera e propria fase di recessione e deflazione; ci stiamo impoverendo.<\/p>\n
Ma in concreto di cosa stiamo parlando? Il tessuto produttivo italiano \u00e8 formato per il 98 percento da aziende piccol e medie che fino a quest’ estate operavano con grande difficolt\u00e0 in un mercato sempre pi\u00f9 complesso. Un mercato che continua ad muoversi nella direzione di una globalizzazione e di un aumento della concorrenza con richieste e mutamenti continui. Questo mercato in continuo e rapido cambiamento ha messo in difficolt\u00e0 reti vendita testate negli anni e soluzioni di business storicizzate; ora in questo mercato gi\u00e0 difficile si \u00e8 aggiunta pure una crisi finanziaria, economica e strutturale che prima non c’era. Le aziende ormai sono costrette ad abbassare i prezzi dei prodotti per dare \u201cfiato\u201d alla domanda, la cassa integrazione per vasti settori incombe e per molti lo spettro dell\u2019 impoverimento \u00e8 dietro l\u2019angolo.<\/p>\n
Quindi se fino a quest’ estate l’ambiente circostante l’azienda era un mercato in continuo mutamento e spesso di difficile interpretazione, ora lo stesso difficile mercato ha accellerato le sue dinamiche e pare essere ancora pi\u00f9 incomprensibile: quello che prima funzionava e vendeva ora non funziona e non vende pi\u00f9. Prodotti e servizi che hanno costruito la storia di aziende e la ricchezza di territori ora non esistono pi\u00f9, scoparsi in pochi mesi o in disarmo preoccupante.<\/p>\n
Ma davvero stiamo parlando di ambienti economici turbolenti e di difficile interpretazione o di mercati in crisi? Ebbene parliamo di entrambe a seconda della prospettiva attraverso cui le osserviamo. Nonostante la dura realt\u00e0 del momento storico che stiamo attraversando, siamo certi che questi cambiamenti di mercato generano solo crisi e difficolt\u00e0, oppure possiamo intravedere delle opportunit\u00e0?<\/p>\n
I cambiamenti esistono e si verificano per svariati motivi (economici, politici, sociali) spesso in combinazione tra loro. Le conseguenze di questi cambiamenti per\u00f2 sono decisi da coloro che li vivono: opportunit\u00e0 che rafforzano oppure crisi che indeboliscono .<\/p>\n
Crisi di mercato, oppure difficili e veloci cambiamenti di mercato da cogliere?<\/p>\n
Quando l’azienda non \u00e8 in grado di gestire i cambiamenti e le variazioni dell’ambiente esterno, l’organizzazione aziendale genera una crisi interna che mette in pericolo la vita stessa dell’azienda.<\/p>\n
La decisione di trasformare dei cambiamenti in opportunit\u00e0 \u00e8 determinata dalla capacit\u00e0 flessibile delle organizzazioni aziendali di metabolizzarli e sfruttarli. Questo vuol dire spostare l’attenzione dall’esterno verso l’interno della organizzazione stessa.<\/p>\n
Quando un\u00ec impresa organizzata non riesce ad attuare questo processo l’azienda prende la strada della crisi che si evidenzia con un abbassamento della marginalit\u00e0 e l’impossibilit\u00e0 di cambiare direzione per un limite culturale del management e dell\u2019 organizzazione stessa.<\/p>\n
La causa reale di una crisi aziendale non \u00e8 mai esterna alle aziende; il mercato ed i clienti sono creati e generati dal management delle aziende: se le aziende vanno bene e sono sane sono in grado di crearsi il mercato, altrimenti non ci riescono a imporsi con i loro rpodotti e srvizi e vanno in crisi. Ed in termini concreti siamo di fronte a questa tipologia di evento quando diminuisce la liquidit\u00e0 dell’azienda e quindi la capacit\u00e0 di investire in nuovi mercati ed in innovazione di prodotto e tecnologica.<\/p>\n
Lo scollamento tra i cambiamenti esterni all’organizzzazione aziendale e la capacit\u00e0 di adeguare le strutture interne non sono di facile evidenziazione. Senza un corretto sistema di reportistica, raccolta dei dati , lettura e interpretazione degli stessi \u00e8 praticamente impossible accorgersi che si sta verificando una diversit\u00e0 di movimento tra il passo del mercato ed il passo dell’azienda. E\u2019 duro ammetterlo, ma molte piccole e medie aziende in questo senso \u201cnavigano a vista\u201d o hanno scarsa cultura manageriale.<\/p>\n
Per affrontare una crisi aziendale bisogna raccogliere i dati mancanti. Bisogna recuperare i dati che avrebbero potuto indicare che la direzione intrapresa non era corretta. Dove ci sono stati degli scostamenti individuare la genesi della crisi e intervenire con un programma adeguato.<\/p>\n
Quando una azienda va in crisi significa che c’\u00e8 stato un momento all’interno dell’organizzazione aziendale nel quale la sua capacit\u00e0 di tradurre mutamenti del mercato in opportunit\u00e0 \u00e8 venuta meno. Qualcosa nel passato di successo della storia aziendale si \u00e8 interrotto o \u00e8 cambiato. E\u2019 cambiata quindi anche la capacit\u00e0 di chi gestisce di avere una corretta visione. Prima l’azienda era in grado di interpretare le richieste inespresse del mercato e trasformarle in business. Successivamente questa capacit\u00e0 di interpretazione dell’ambiente esterno non \u00e8 stata pi\u00f9 cos\u00ec efficace. Cambi di management ,passaggi generazionali, cambi strategici mal ponderati, sono alla base di crisi profonde.<\/p>\n
Le aziende, al di l\u00e0 delle loro dimensioni di fatturato o numero di addetti, attuano di continuo un dialogo con il mercato in cui sono immerse; questo dialogo deve fornire i dati per creare le scelte strategiche. Se questo processo non avviene le scelte strategiche attuate saranno errate, in un mercato in veloce cambiamento e sempre pi\u00f9 di difficile interpretazione le scelte errate si trasformano velocemente in crisi aziendali.<\/p>\n
Dobbiamo sviluppare e promuovere una cultura manageriale che ci permetta di raccogliere ed interpretare dati corretti per aiutarci a fare scelte strategiche che creino o cavalchino opportunit\u00e0 anche e soprattutto in momenti di crisi generali di mercato. Oggi l’errore strategico si paga sempre pi\u00f9 caro.<\/p>\n
Acquisire la consapevolezza dell\u2019 opportunit\u00e0 di fare entrare nella gestione aziendale manager esterni alla propriet\u00e0 e alla compagine parentale circostante, potrebbe aiutare ad accelerare uno sviluppo che non sia solo frutto del \u201cnavigare a vista” e mettere l\u2019 azienda al riparo da crisi improvvise e repentini mutamenti del quadro generale. Pi\u00f9 manager insomma e pi\u00f9 cultura manageriale. A questo proposito bisogna fare scelte buone e sono state individuate delle caratteristiche che accomunano i manager di successo:<\/p>\n
\u2013 agiscono subito;<\/p>\n
\u2013 comunicano con chiarezza e dicono sempre le stesse cose importanti;<\/p>\n
\u2013 vanno diritto al cuore dei problemi;<\/p>\n
\u2013 sono refrattari alla burocrazia. Non rallentano le cose da fare attraverso il modo in cui vengono fatte;<\/p>\n
\u2013 utilizzano un linguaggio chiaro e trasparente;<\/p>\n
\u2013 il passaggio tra il pensiero e l’azione \u00e8 estremamente rapido;<\/p>\n
\u2013 considerano le cose fatte a met\u00e0 come inutili perdite di tempo;<\/p>\n
\u2013 sono molto tenaci nel raggiungimento dei risultati.<\/p>\n