di Vincenzo Morlini
\nL’attivit\u00e0 di un manager si pu\u00f2, in estrema sintesi, ricondurre ad un fatto solo: prendere decisioni. E sappiamo che ogni decisione comporta sempre una scelta.
\nIl ruolo del manager consiste, quindi, primariamente nel collaborare con l’imprenditore, o con gli azionisti a seconda delle circostanze, nell’esercizio del fondamentale processo decisionale quotidiano, sia operativo che strategico, affinch\u00e9 l’impresa possa creare valore e continuare ad esistere nel tempo, in relazione alla sua missione ed ai suoi obiettivi.
\nIl contesto socio economico e culturale nel quale le imprese moderne si trovano ad operare, l’economia globalizzata e lo sviluppo tecnologico hanno generato una forte accelerazione di tutto il sistema, forti discontinuit\u00e0 con il passato, maggiore frequenza ed intensit\u00e0 nei cambiamenti.
\nSono tutti elementi che rendono estremamente pi\u00f9 problematica l’efficacia del processo decisionale, sia del manager, che dell’imprenditore stesso.
\nL’imprenditore, per sua vocazione, accetta il rischio d’impresa. Non \u00e8 cos\u00ec per il manager, in quanto diversamente avrebbe optato per fare l’imprenditore. Il manager, per la sua disponibilit\u00e0, la sua esperienza, la sua competenza specialistica, spesso in un’area ben precisa, legittimamente negozia un compenso per la sua prestazione professionale. Tale compenso si trasforma quasi sempre in un costo significativo nella gestione d’impresa, sia essa di modeste che di grandi dimensioni, costo del quale \u00e8 sempre pi\u00f9 importante analizzare l’efficacia.
\nPur essendo sempre necessarie competenze specifiche settoriali (di marketing, organizzazione, internazionalizzazione, finanza e controllo, ecc.) il mercato globalizzato richiede oggi sempre pi\u00f9 figure manageriali eclettiche, capaci di concepire l’impresa come un tutto, di contribuire alla definizione delle strategie, di comprendere le problematiche intersettoriali e di interagire efficacemente con i colleghi, per un vero team work.
\nEclettismo, capacit\u00e0 di lavorare in gruppo, interdisciplinarit\u00e0, disponibilit\u00e0 effettiva a rapidi cambiamenti sono oggi doti indispensabili per un manager che voglia far fruttare il costo che la sua prestazione addebita al conto economico dell’azienda. Per non parlare del costo delle mancate opportunit\u00e0 che il manager non \u00e8 stato in grado di cogliere o degli errori generati da decisioni sbagliate.
\nNon esiste il manager che non commette errori: \u00e8 per\u00f2 necessario che le decisioni corrette superino le decisioni sbagliate, quantomeno in relazione alla concorrenza e alle aspettative dei clienti.
\nDiceva il mitico Vince Lombardi, indimenticato allenatore dei Green Bay Packers, plurivincitori per campionato di Football Americano: “non \u00e8 indispensabile vincere tutte le partite del campionato, \u00e8 sufficiente vincerne una in pi\u00f9 di chi arriver\u00e0 secondo!”
\nAl manager \u00e8 quindi concesso di sbagliare: non pu\u00f2 commettere, per\u00f2, errori tali da compromettere la creazione di valore dell’impresa, la sua continuit\u00e0 nel tempo, soprattutto quando i concorrenti riescono a fare meglio.
\nIl manager \u00e8 pagato affinch\u00e9 le sue decisioni consentano all’impresa di proporre al mercato prodotti e servizi ad un prezzo che i clienti giudicano adeguato al loro valore e che tale prezzo sia superiore al loro costo.
\nPer ottenere questo risultato il manager deve conoscere i propri costi, i prezzi ai quali i clienti sono disposti ad acquistare, quindi il valore che i clienti attribuiscono ai prodotti e servizi offerti e fare in modo che il costo degli stessi sia inferiore al prezzo. Tutto il resto \u00e8 aria fritta.
\nComprendo che questa semplificazione possa sembrare fin troppo estrema e quindi anche banale: ma tutto parte da qui, dall’impostare una relazione corretta tra costo, prezzo e valore. Solo il manager che, nel tempo dovuto, in relazione alla concorrenza ed alle dinamiche del mercato, riesce a mantenere tale relazione corretta \u00e8 un manager che vale ci\u00f2 che costa.
\nLo studioso americano Paul Strassmann ha sviluppato una tecnica precisa per misurare “il valore aggiunto del management”, tecnica sempre pi\u00f9 utilizzata anche nelle piccole e medie imprese per valutare l’effettivo apporto del management nella creazione di valore dell’impresa.
\nCi\u00f2 serve non solo nell’ovvio caso in cui non esiste creazione di valore globale, ma anche nel caso di soddisfazione delle performance complessiva, perch\u00e9 se il costo del management fosse superiore al valore dallo stesso creato, avremmo individuato con precisione un’area che necessita monitoraggio e miglioramento.
\nSorge a questo punto spontanea e naturale una domanda: come pu\u00f2 il manager migliorare la propria contribuzione alla creazione di valore dell’impresa, ed in particolare come pu\u00f2 far s\u00ec che il suo costo sia inferiore al valore prodotto?
\nLa risposta \u00e8 ovviamente lunga e complessa, ma parte da un fondamentale principio di base: l’esperienza da sola, oggi, non \u00e8 pi\u00f9 sufficiente, ed ancora meno lo sono i lontani studi passati, ma \u00e8 necessario investire in nuova conoscenza.
\n\u00c8 necessario, quindi, anche tra i managers non pi\u00f9 giovanissimi, avere l’umilt\u00e0 e l’apertura mentale per rimettere in discussione le proprie certezze. I modelli di successo del passato non necessariamente potranno avere nuovo successo nel futuro.
\nInvestire in conoscenza significa destinare tempo e risorse per comprendere le dinamiche di un mercato in continua e rapida trasformazione, affinch\u00e9 il processo decisionale al quale non ci si pu\u00f2 sottrarre sia il pi\u00f9 efficace possibile (\u2026o almeno migliore della concorrenza!) per consentire all’impresa di raggiungere i propri traguardi.<\/p>\n