Abbiamo pi\u00f9 volte parlato dei motivi che spingono un\u2019azienda ad affidarsi ad una societ\u00e0 di consulenza di direzione e strategica: la necessit\u00e0 di servirsi di professionisti, consulenti e manager per implementare nuovi sistemi, di reengenering dei processi industriali, di innovazioni e miglioramenti che riguardano prodotti, servizi e processi, nei casi in cui \u00e8 necessario un avvicendamento generazionale, nei casi in cui \u00e8 opportuno elevare il livello delle Risorse Umane, sviluppando e formando quelle esistenti e favorendo l\u2019ingresso di nuovi talenti.<\/p>\n
Generalmente l\u2019aspettativa che la consulenza crea nei clienti \u00e8 molto alta e coinvolge il miglioramento delle performance a tutti i livelli. Non a caso ogni consulente di management esperto e capace sa che il lavoro pi\u00f9 difficile non \u00e8 mai fare sottoscrivere ad un cliente un contratto di consulenza, ma essere capace di assecondare le aspettative che si creano e produrre miglioramenti duraturi. L\u2019obiettivo della consulenza \u00e8, infatti, sempre quello di \u201ccreare valore\u201d per l\u2019azienda cliente.<\/p>\n
A questo proposito e alla luce di quanto detto sopra sembra opportuno distinguere il lavoro di Gestione strategica e operativa di un\u2019impresa dalla gestione d\u2019impresa intesa in senso di informazione economica \u2013finanziaria effettuata attraverso i classici modelli di bilancio, conto economico e stato patrimoniale. Questa distinzione \u00e8 necessaria perch\u00e9 non poche volte, soprattutto nelle piccole e medie imprese ci siamo trovati di fronte a clienti che si sono affidati al commercialista per elaborare le loro strategie operative di medio-lungo periodo e per comprendere l\u2019andamento dell\u2019 impresa.<\/p>\n
Secondo noi, invece, l\u2019 azienda deve essere gestita dai manager e dagli imprenditori, mentre al commercialista e allo studio di contabilit\u00e0 spettano gli adempimenti tipici e peculiari della loro funzione.<\/p>\n
Infatti, soprattutto oggi e anche per le piccole e medie aziende \u00e8 insufficiente ed inefficace la gestione dell\u2019 azienda che si basa sul bilancio, il conto economico e i consigli che lo studio di contabilit\u00e0 estrapola da questi documenti.<\/p>\n
I documenti contabili, infatti, bilancio e conto economico, determinano il valore di un\u2019 impresa attraverso quelli che vengono definiti in gergo \u201casset tangibili\u201d. Ignorano il portafoglio clienti, il valore del marchio, la percentuale di fidelizzazione dei clienti, la quota di mercato che l\u2019azienda occupa rispetto ai competitor, le competenze manageriali dei dirigenti, le capacit\u00e0 delle Risorse Umane di generare valore attraverso conoscenze e competenze specifiche e la realizzazione di servizi e manufatti di indubbia originalit\u00e0 e valore per i mercati di riferimento, lo stile di organizzazione e il livello di management e altro ancora, che in gergo i manager amano definire \u201casset intangibili dell\u2019 impresa\u201d.<\/p>\n
Senza scomodare Tom Peters e tutti i suoi scritti sul valore di un\u2019 azienda, ormai \u00e8 consolidata l\u2019opinione che gli asset intangibili sono ricompresi in una percentuale che varia tra il 70% e l’80% del valore di un\u2019 impresa e come tali diventano determinanti per la sua corretta gestione. Sorge una domanda: pu\u00f2 il commercialista, attarverso il bilancio, il conto economico, il controllo di gestione monitorare il trend di crescita o meno di questi asset?! La risposta \u00e8 ovviamente negativa.<\/p>\n
Le informazioni relative al bilancio e al conto economico sono la fotografia di ci\u00f2 che \u00e8 gi\u00e0 successo. Il bilancio in particolare si elabora a marzo- aprile dell\u2019anno successivo a quello di esercizio e credo non ci voglia una esagerata competenza per capire che \u00e8 improbabile gestire un\u2019impresa guardando solo al bilancio. Potrebbe funzionare solo se fossimo l\u2019unica azienda nell\u2019universo o tutto intorno a noi fosse fermo, mentre in realt\u00e0 i competitor corrono\u2026<\/p>\n
Inoltre, escluso il commercialista, il responsabile amministrativo e l\u2019imprenditore in un\u2019 azienda non sono tanti quelli in grado di saper leggere ed interpretare i documenti contabili. Lo stile di management che implementiamo noi in azienda prevede, invece, che le informazioni sui risultati dell\u2019azienda e delle varie funzioni devono essere monitorate costantemente e comprensibili a tutti. Questo consente da un lato di stimolare tutti per il miglioramento delle proprie performance e dall\u2019 altro di favorire il lavoro di team. Tutti devono lavorare perseguendo gli stessi obiettivi.<\/p>\n
Last but not least, il documento contabile dal quale si evincono risultati non positivi per l\u2019 azienda, mette in fibrillazione e stimola la pi\u00f9 classica delle ricette a breve termine, spesso, ma non sempre, consigliata dal commercialista, ovvero il taglio dei costi.<\/p>\n
Un management accorto e avveduto dovrebbe, invece, tenere sempre al primo posto gli obiettivi strategici di medio e lungo periodo, anche perch\u00e9 quando si tagliano i costi in genere si lavora sul taglio di ricerca e sviluppo, formazione, marketing strategico ed operativo e tagli del personale. Tutti asset intangibili che se tagliati indiscriminatamente, come di frequente ci \u00e8 capitato di osservare, risolvono il problema nell\u2019 immediato, ma distruggono il valore dell\u2019impresa per il futuro.<\/p>\n
Potrei continuare con ulteriori argomenti, ma non vorrei sembrare polemico o creare un\u2019artificiosa contrapposizione manager-consulente di direzione contro commercialista- studio di contabilit\u00e0; \u00e8 evidente anche a noi che i risultati economico-finanziari di un\u2019 azienda sono importantissimi, ma, non sono sufficienti nella gestione strategico-operativa della stessa.<\/p>\n
I documenti contabili ed il controllo di gestione devono essere il risultato di un complesso processo manageriale, impostato da manager di provata esperienza o consulenti di direzione con alta cultura manageriale, che al giorno d\u2019oggi deve avere come obiettivo di inserire i prodotti e i servizi dell\u2019azienda nel segmento \u201cPremium\u201d con clienti soddisfatti e disposti a pagare anche un prezzo pi\u00f9 alto rispetto alla concorrenza per il valore ed il servizio offerto, di produrre ai costi pi\u00f9 competitivi e di investire in formazione, ricerca e sviluppo curando la crescita delle Risorse Umane esistenti e la loro motivazione e cercando di conseguenza di atrarre Talenti che permettano ulteriori salti qualitativi.<\/p>\n
Queste attivit\u00e0 necessitano di una gestione manageriale costante ed attenta a monitorare i risultati che devono essere spinti verso livelli positivi ed in linea con gli obiettivi strategici che l\u2019 impresa si \u00e8 data nel medio-lungo periodo.<\/p>\n
Per approfondire l’argomento: www.spheragroup.it <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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