La negoziazione non \u00e8 conflitto, cio\u00e8 battere l\u2019avversario o distruggere l\u2019avversario o evitare il conflitto o ottenere superiorit\u00e0 o difendersi insieme alla realt\u00e0.
Il conflitto nasce se esiste una relazione tra due o pi\u00f9 persone che hanno interessi interdipendenti o si vede l\u2019interesse della controparte come un ostacolo per il raggiungimento dei propri obiettivi.<\/p>\n
Soluzioni per risolvere il conflitto:<\/p>\n
\u00b7Rifiutare di prenderlo in considerazione = negare il conflitto;
\u00b7Minimizzare le divergenze evitando di risolvere = eludere il conflitto;
\u00b7Far ricorso al potere\/autorit\u00e0 per influenzare la controparte = far rinunciare al conflitto;
\u00b7Far rinunciare ad ogni persona a parte dei propri interessi = giungere ad un compromesso;
\u00b7Analizzare i motivi, ridefinire il problema, ricercare soluzioni soddisfacenti per ciascuna parte = confrontarsi ed integrarsi.<\/p>\n
La negoziazione \u00e8 il processo che porta ad una decisione comune fra due o pi\u00f9 parti in merito ad un oggetto dichiarato, attraverso una serie di avvicinamenti.<\/p>\n
Chi \u00e8 il negoziatore?<\/p>\n
In un contesto professionale, un buon negoziatore \u00e8 colui che ragiona con la testa dell\u2019interlocutore, pur non perdendo mai di vista i propri veri interessi; \u00e8 colui che ottiene il massimo dalla situazione negoziale per s\u00e9 e per l\u2019 interlocutore (win-win).<\/p>\n
I fattori che influenzano la negoziazione sono: la posizione dei soggetti in gioco, le strategie negoziali (obiettivi), l\u2019importanza assegnata all\u2019oggetto, il sistema dei vincoli, l\u2019uso di tecniche o strumenti.<\/p>\n
La posizione dei soggetti pu\u00f2 essere paritetica e paritaria (uguale dignit\u00e0 e uguali obiettivi e leve negoziali) o paritetica e non paritaria (uguale dignit\u00e0, ma diversi obiettivi e leve negoziali) o non paritetica e non paritaria (non esiste negoziazione).<\/p>\n
Ognuno \u201cfiltra\u201d i messaggi dall\u2019esterno secondo la propria cultura e la propria storia personale e il filtro genera una \u201cprecomprensione\u201d (pregiudizio, presupposto, interpretazione) del messaggio che pu\u00f2 compromettere l\u2019efficacia comunicativa, perci\u00f2 non si pu\u00f2 non avere precomprensioni!<\/p>\n
Filtri percettivi e precomprensioni:<\/p>\n
\u00b7Elementi personali: affidabilit\u00e0, simpatia, comunicativit\u00e0, valutazioni reciproche;
\u00b7Elementi di interazione: formalit\u00e0, relazione tra gli interlocutori;
\u00b7Elementi organizzativi: posizione, grado, anzianit\u00e0;
\u00b7Elementi culturali: provenienza, esperienza formazione pregressa.<\/p>\n
La finestra percettiva:<\/p>\n
MESSAGGIO PERCEPITO \u00bb FILTRI PERCETTIVI EMITTENTE \u00bb MESSAGGIO EMESSO \u00bb FILTRI PERCETTIVI RICEVENTE \u00bb MESSAGGIO RECEPITO.<\/p>\n
Per non lasciarsi fuorviare dal filtro percettivo occorre consapevolezza di essere portatori di filtri percettivi e di vedere solo una parte della realt\u00e0, consapevolezza della natura dei filtri (quali sono? Che cosa lasciano passare? Che cosa escludono?) e sapere che i nostri filtri non sono necessariamente gli stessi del nostro interlocutore (quali sono i suoi? Che cosa escludono?).<\/p>\n
Per una negoziazione efficace \u00e8 necessario:<\/p>\n
\u00b7Stabilire i propri propri obiettivi, vincoli, preferenze, leve, strategie;
\u00b7Ipotizzare obiettivi, vincoli, preferenze, leve, strategie dell\u2019interlocutore interlocutore;
\u00b7Impostare la strategia prima del momento negoziale (Qual \u00e8 il minimo che posso accettare e il massimo che posso concedere? Qual \u00e8 il massimo che il mio interlocutore pu\u00f2 concedere e il minimo cui non pu\u00f2 rinunciare? Che cosa considero un risultato vincente? Che alternative posso prefigurarmi?).<\/p>\n
Per condurre una trattativa efficace bisogna:<\/p>\n
\u00b7Separare la persona dal problema (\u00e8 il problema che va \u201cattaccato\u201d e non la controparte);
\u00b7Concentrarsi sugli obiettivi e non sulle posizioni di partenza;
\u00b7Sforzarsi di ampliare le scelte da offrire, ricercando il vantaggio per entrambe le parti sulla base di un comune interesse;
\u00b7Ricercare criteri oggettivi di valutazione dell\u2019interesse;
\u00b7Utilizzare i propri sentimenti come \u201cspie\u201d, senza lasciarsene usare.<\/p>\n
I rischi insiti nella negoziazione sono i vincoli imperativi e le preferenze facoltative.<\/p>\n
I vincoli sono requisiti da soddisfare tassativamente e interamente, delineano il \u201cminimo\u201d indispensabile, sono utili per preselezionare le soluzioni, concentrandosi su quelle fattibili e sono espressi in termini misurabili, senza ambiguit\u00e0.<\/p>\n
Le preferenze si possono soddisfare anche parzialmente, esprimono l\u2019ambito del \u201cmigliorabile\u201d, sono utili per valutare le soluzioni fattibili e sono misurabili da chi decide senza limiti.<\/p>\n
Tornando al discorso del conflitto, il termine conflitto deriva dal latino: Cum fligo.<\/p>\n
Il suffisso cum indica una dimensione comune, grippale, di coesistenza e compartecipazione, mentre il verbo fligo, fligere significa urtare, percuotere, atterrare.<\/p>\n
Le fasi di un conflitto sono:<\/p>\n
\u00b7Precompetizione, in questo momento le parti hanno una relazione di cooperazione o sono relativamente indipendenti;
\u00b7Competizione, il sistema si modifica in modo che le parti entrano in relazione competitiva;
\u00b7Conflitto, le parti si attaccano l\u2019un l\u2019altra;
\u00b7Crisi, \u00e8 caratterizzato da un livello nuovo, intenso e diverso di interazione;
\u00b7Risoluzione-Rivoluzione, pu\u00f2 essere immediata o una de-escalation graduale, c\u2019\u00e8 un ritorno alla cooperazione, o almeno alla competizione.<\/p>\n
Il conflitto \u00e8 una situazione che presenta divergenza tra due o pi\u00f9 persone, relativamente a posizioni, bisogni ed interessi apparentemente inconciliabili e per superarlo occorre accettarlo con serenit\u00e0, in quanto \u00e8 inevitabile ed essere in disaccordo \u00e8 naturale, inoltre pu\u00f2 essere un momento di crescita e non va considerato una rovina.<\/p>\n
All\u2019interno di un gruppo di lavoro la dimensione conflittuale pu\u00f2 manifestarsi essenzialmente attraverso due tipologie: conflitto di contenuto e conflitto di relazione.<\/p>\n
Il primo tipo ha una valenza positiva, poich\u00e9 alimenta il confronto e lo scambio tra i partecipanti, mentre il secondo \u00e8 del tutto svincolato dal contenuto, \u00e8 assimilabile ad un gioco di potere e per questo possiede una connotazione assolutamente negativa, affinch\u00e9 non si traduca in elemento distruttivo, va trasformato in un conflitto di contenuto, uscendo dalla logica del \u201cgioco di potere\u201d.<\/p>\n
Secondo Rahim (1995) esistono tre tipologie di conflitto nelle organizzazioni: intrapersonale, intragruppo e intergruppi.<\/p>\n
1) Conflitto fra obiettivi personali e obiettivi di ruolo.<\/p>\n
Forma di conflitto propriamente individuale, appare in occasione della non corrispondenza tra:<\/p>\n
\u00b7competenze attese, ovvero compiti assegnati dall’organizzazione all’individuo;
\u00b7competenze individuali, intese come insieme di interessi, valori e capacit\u00e0.<\/p>\n
Le cause sono prevalentemente di tipo strutturale:<\/p>\n
\u00b7Incompatibilit\u00e0 persona\/compito;
\u00b7Incompatibilit\u00e0 tra bisogni della persona e obiettivi organizzativi;
\u00b7Richieste eccessive da parte dell\u2019organizzazione rispetto alle reali capacit\u00e0 della persona.<\/p>\n
2) Conflitto fra obiettivi del proprio ruolo e quelli di altri ruoli.<\/p>\n
Forma di conflitto che si verifica tra membri di uno stesso gruppo.<\/p>\n
Le cause sono legate a:<\/p>\n
\u00b7Stili di leadership;
\u00b7Struttura del compito difficile e\/o complessa;
\u00b7Grandi dimensioni dei gruppi di lavoro;
\u00b7Composizione eterogenea dei gruppi (valori, atteggiamenti, interessi, stili interpersonali);
\u00b7Risultati negativi in ambienti ad elevata competitivit\u00e0 interna.<\/p>\n
3) Conflitto di interessi fra differenti unit\u00e0 organizzative.
Forma di conflitto che emerge tra gruppi di lavoro diversi, quali squadre, reparti, funzioni, di una stessa organizzazione.<\/p>\n
Le cause dipendono molto da:<\/p>\n
\u00b7Forte differenziazione tra sottosistemi di un\u2019organizzazione,
\u00b7Risorse limitate.<\/p>\n
Le strategie vincenti per superare un conflitto sono:<\/p>\n
\u00b7individuazione della tipologia del conflitto, ma non la comprensione di tutte le cause che lo hanno prodotto e l\u2019assunzione di tutte le problematiche personali, pedagogiche ed organizzative ad esse correlate;<\/p>\n
\u00b7isolare in maniera sistematica le questioni per cui sono in contenzioso;
\u00b7sviluppare opzioni;
\u00b7valutare alternative;
\u00b7giungere ad un\u2019intesa mutuamente accettabile;
\u00b7raggiungere un accordo la cui percezione da parte di entrambi sia positiva.<\/p>\n
Fonte: www.spheragroup.it <\/p>\n