Una recente conferenza dell’arch. Guenther Henn della Henn Architektures di Monaco di Baviera ci invita a riflettere come l’avvenuta riduzione dei costi della comunicazione abbia modificato profondamente il modello sociale di relazioni creando nuove opportunità per i processi produttivi. Sta alle imprese e alla consapevolezza che riusciranno a maturare rispetto ai cambiamenti in corso la capacità di sfruttarle a favore del business o la responsabilità di accettare passivamente gli stravolgimenti.

L’organizzazione del lavoro e dello spazio del lavoro nasce e si sviluppa attorno alle macchine a partire dal taylorismo, con un modello di riferimento in cui l’uomo è una risorsa finalizzata alla gestione dei macchinari. L’organizzazione del lavoro è per compartimenti produttivi e la comunicazione tra questi è sostanzialmente in termini logistici di passaggio di pezzi da assemblare da un reparto all’altro. Il controllo sul lavoro è mediato dai tempi previsti di produzione e quello sul prodotto finito avviene al termine del processo. Lo sviluppo di nuovi prodotti avviene in spazi fisicamente distanti e separati dal processo produttivo, monopolizzati da poche menti illuminate. Per la natura intrinseca dei rapporti e dell’organizzazione interna nasce una struttura organizzata gerarchicamente, ai vertici della quale è ben chiaro chi sta facendo cosa e in quale spazio fisico. L’organizzazione è chiara e decisionista e controlla la propria struttura di riferimento attraverso sistemi di reporting.

L’area dedicata al sapere è concentrata e definita chiaramente dal punto di vista spaziale; l’accesso è consentito solo ai pochi che ne possono sfruttare al massimo le potenzialità.

Oggi il sapere è definito solo dal punto di vista temporale. Sotto l’aspetto spaziale invece è a disposizione di chiunque, in tutto il mondo nello stesso momento.

In una realtà simile perde importanza sia il livello gerarchico ricoperto da chi agisce, sia il luogo fisico occupato; essendo la conoscenza a disposizione di tutti, importanza massima ricopre il numero di relazioni che si riescono a creare. Inserito in un network che continuamente scambia informazioni, sarà fondamentale la capacità di chi sta all’interno del processo di accedere al maggior numero di nodi: nella connessione c’è scambio.

Nel network non è importante la dislocazione dei punti nodali di informazione, ma il numero di connessioni tra questi e la quantità che si è in grado di attivarne: questo è il valore reale.

La connessione tecnologica ha reso la capacità di comunicare assolutamente decentralizzata e a disposizione di tutti; parallelamente a ciò i costi di questi scambi si sono avvicinati allo zero.

Il migliore esempio funzionante di questo sistema è il cervello umano: in esso non c’è nessun centro di convergenza, nessuna stratificazione gerarchica; cento milioni di neuroni che lavorano simultaneamente allo stesso risultato e un centesimo di secondo dopo lavorano diversamente aggregati, per un risultato diverso, contemporaneamente. Massima prestazione nello Jetztzeit.

La riflessione che noi dobbiamo fare oggi è come trasferire queste qualità naturali del nostro organo pensante al mondo del lavoro. Come possiamo fare in modo che i neuroni della nostra azienda, i nostri collaboratori, separati fisicamente e spesso coinvolti in processi differenti e distanti dal punto di vista logico spaziale, possano davvero mettere insieme le loro risorse e perseguire obiettivi massimamente performanti? Diversamente rispetto al cervello nel mondo fisico esiste una distanza spaziale che influisce qualitativamente sul risultato e sui tempi della collaborazione; come realizzare allora una sincronizzazione temporale e spaziale nello spazio di lavoro?

Se nel taylorismo era già completamente previsto il risultato atteso di un determinato processo produttivo e gli spazi erano una trasposizione fisica della struttura decisionale dell’organizzazione (in cui tutto ciò che succede è spazialmente delimitato), per rimanere competitivi oggi abbiamo bisogno che l’apporto di ogni collaboratore, quando necessario, possa arrivare in tempo reale inserendo nel processo in atto quel determinato know how del quale è spesso l’unico detentore.

Se, come sostiene Henn, “il sapere è un prodotto di risulta del pensiero che è totalmente altro rispetto alla sola comunicazione”, allora noi avremo bisogno di creare spazi per il pensiero, spazi di confronto, spazi che guidino la generazione di idee proprio perché il know how aziendale può accrescere in maniera competitiva soltanto attraverso il processo del pensiero. L’intelligenza intesa come capacità di individuare soluzioni ai problemi ha bisogno di reagire con l’ambiente esterno ed i corridoi del taylorismo devono trasformarsi in spazi per il confronto.

La complessità dei nostri processi produttivi e di molti ambiti lavorativi fa sì che il prodotto finale del nostro lavoro non sia l’assemblaggio di pezzi diversi del lavoro individuale ma sia piuttosto la comunicazione riguardo al proprio lavoro individuale.

La soluzione proposta da Henn e dal suo staff di architetti vuole superare i limiti tecnici che frequentemente impediscono ad un management standard di ottenere performance elevate.

Il suo contributo all’implementazione dell’integrazione tra uomo e prodotto, tra problema e soluzione, tra controllo qualità e processo è sotto gli occhi di tutti nel BMW Research and Innovation Center di Monaco di Baviera, nell’Automobile City di Wolfsburg della Volkswagen, così come nella Glasmanifaktur di Dresda.

Qui il management e tutti gli operatori coinvolti nel processo produttivo si muovono in uno spazio in cui tutto è sotto il proprio sguardo contemporaneamente. Non solo la trasparenza degli ambienti e la dislocazione degli uffici manageriali al centro del processo produttivo, ma anche la centralità dello spazio dedicato alla ricerca contribuiscono a porre la massima importanza sullo scambio di informazioni come principale strumento per la risoluzioni di problematiche, per l’innovazione e per la creazione di nuove idee grazie al contributo di tutti.

Logisticamente il vertice gerarchico di un’organizzazione si trova per Henn al centro di ogni processo: non più in un ufficio direzionale all’ultimo piano del palazzo con la segreta speranza che nessuno entri a disturbare, ma nell’occhio del ciclone. Il manager assolve già così ad uno dei suoi compiti principali: semplicemente esserci. Sempre e ovunque.

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